界面新聞記者 | 陸柯言
界面新聞編輯 | 林騰
6月11日，“智能影像第一股”影石創新在科創板掛牌上市，上市首日股價即大漲285%，總市值突破700億元，一躍成為2025年科創板募資額最高的企業，也是上交所年內第三大IPO。
2015年成立以來，影石創新講述了一個頗為精彩的創業故事：在全景相機領域超越三星、理光等國際巨頭，以接近70%的市占率成為全球第一，運動相機份額僅次于美國老牌廠商GoPro，成為繼大疆之后，中國硬件出海又一個成功樣本。過去三年間，影石創新的平均毛利率超過50%，高出同行業可比均值近10個百分點。
所有聚光燈打向這家公司的創始人兼董事長劉靖康：1991年出生，科創板首位白手起家的90后創始人。
2015年，劉靖康在深圳創辦影石創新，瞄準當時尚不成熟的全景相機市場。一年后，影石創新推出了首款消費級全景相機 Insta360 Nano，由于足夠輕便，這款產品在“兩會”期間因主流媒體的使用而一舉成名。此后，影石創新又發布了ONE X系列全景相機，主打“先拍攝后取景”，進一步將產品推向大眾市場。如今，影石的海外首次收入高達8成。
IDG資本投資合伙人童晨是最早選中劉靖康的投資人之一。他評價，劉靖康是90后創業者群體中極其出色的產品經理。盡管他不太擅長對外表達，但非常聰明，有遠超同齡人的技術天分和對產品創新的高度敏感。
一位影石創新核心供應商負責人則對界面新聞表示，劉靖康是他見過的第一個會親自來供應鏈開會的老板，這在制造業非常少見?！八麑Ξa品要求很高，但也可以說非常難搞，每一個影石的產品經理都非常痛苦，我們也很痛苦。但也恰恰是這種難搞，才是影石能夠沖出來的原因。”
6月12日，劉靖康在深圳接受了媒體采訪，回應了股價暴漲、出海挑戰、同行競爭、產品設想、組織困惑等系列外界關注的問題。
對于飆升的股價和市值，劉靖康并沒有想象中興奮。他把上市比作結婚，享受福利的同時也必須承擔更多義務。
“科創板最年輕敲鐘人、700億市值，只是剛好兩個標簽撞在一起了，但是消費者不會因為老板年輕就買你的產品，也不會因為你公司700億就買你的產品?！眲⒕缚嫡f，外界對自己的一些評價過譽了，現階段公司最重要的是打磨好實際能力。而在產品之外，他也開始適應從一名產品經理，到3000人公司管理者的身份轉變。
以下是采訪全文（經刪減）。
關于上市
問：創業十年，上市對影石意味著什么？
劉靖康：很難直接用具體的詞去描述，但是可以做一個比喻。它是一體兩面的。每個結婚的人，婚禮上“suppose to be”很激動，但結婚是人的第二階段，你激動的同時，也要承擔一些義務。就像我們上了科創板，多了一個股權激勵的工具，但是要承擔的責任和期望也更多了。心情角度來講的確偏平靜一點，或者沒有想象當中的那么興奮。
問：上市首日大漲285%，總市值突破700億元，你怎么看待這個股價表現？
劉靖康：先說事實部分。影石發行的比例比大部分公司都少，大部分公司發行15% 我們公司發10%，因此流通性會更好一些。
再說觀點部分，股價里面還是包含了投資者對中國出海公司、消費電子公司、科技公司的信心和期待，影石多少和這些關鍵詞都有一些交集，所以大家會把期待變成這個價格。這是一個非常好的價格，但也意味著我們對自己要有更高的要求。
問：你對這個股價有過預期嗎？
劉靖康：沒怎么判斷過，但是從技術層面肯定我們在招股書上寫了科技公司，顯然科技公司市盈率遠遠沒有現在這么高，這個是一個事實。
一級市場和二級市場有比較大的差異，一級市場的定價權，是企業提個proposal，然后找到市場上認可的價格去投，它是個雙向匹配的過程。但是二級市場不是這樣，投資者會有非常多不同的模型和觀點，雖然最終也會形成一個市場化的結果，但這并不是基于和企業達成深度共識的前提。就像你老板直接給你拍板下了一個目標，但是你們不能雙向溝通，你只能盡自己最大的努力去引領這個目標。
問：影石在A股上市的歷程比較曲折，為什么最后沒選港股？未來會不會考慮“A+H”（同時在A股及港股上市）？
劉靖康：準確講不叫A股，叫科創板。那個時候科創板是最新的一個板塊，明顯對于這種科技公司會更友好一點，例如說盈利層面的包容度，比如說很顯然一個公司獲得將來的一些增長，而且說要在市場上獲得競爭力，就一定會來自于上一個階段的投入，否則不可能天上掉一把加特林下來，大家都有加特林，形成不了競爭力。可能源自于一些非共識研發層面或者某些領域的投入，在未來取得競爭力。
關于是否考慮關于港股上市，我們目前沒有相關計劃。
問：很多評論說，影石打破了大疆之后深圳再無創新的困境，這是一個很高的評價，你如何看待？對于科創板最年輕的敲鐘人、700億市值這些標簽，你怎么看？
劉靖康：這個觀點肯定過譽的，甚至不是共識，我只能感謝大家給到這么高的評價吧。
我認為深圳的創新還是挺多的，比如有一個公司叫拓竹，就做得非常不錯。其實從項目的誕生、到商業化初步驗證，再到起規模，的確需要時間的。我們起步的時間早一些，我十年前，那個時候做智能硬件的公司相對少，所以我們可能跑得更前面一點，但是可預見后面會有非常多公司陸續成功，比如說安克也非常優秀。
如果不是在深圳，這一切都不會發生。我們最開始創業是在南京，我不是在比較這兩個城市，而是每個城市有自己擅長的東西。我們在南京想做硬件，買的原材料全部在深圳發貨，更不用說制造了，所以我們從南京搬到深圳，而且深圳有很多人才，我們是軟件出身的，一開始不懂怎么做硬件，來深圳面試了很多做硬件不錯的公司，去學習如何團隊搭建，有很多的工程幫助我們在工藝的發展和制造層面提供了比較好的基礎。
有一個變化，可能將來軟硬結合的創新公司會更多，因為我們這代人更多是伴隨著移動互聯網的浪潮成長起來的一批人，是會對軟件更加重視、敏感一點，軟件在智能硬件里面發揮的作用顯然是至關重要的，可以給很多產品帶來非常不一樣的體驗。
至于說科創板90后，700億市值，它只是剛好兩個標簽撞在一起了，但是這兩個東西不會直接幫助你公司在經營層面產生什么直接作用，消費者不會因為老板年輕所以買你的產品，也不會因為你公司700億就買你的產品，公司實際的能力還是非常需要時間積累的。
關于產品
問：運動相機和全景相機市場，這幾年發生了哪些大的變化？怎么看待全景相機的未來？
劉靖康：全景相機在逐漸滲透運動相機場景，因為它在一些場景中的使用效率和產出結果更好，比如滑雪的時候，它可以先拍攝后取景。同時，它也在打開一些新場景，比如說家庭記錄、日常拍攝。
我們出去玩的時候經常會面對一種情況，去到好看好玩的地方，大家就拿手機去拍，比如說迪士尼的煙花。因為這種瞬間是稍縱即逝的，所以用戶想要記錄下來，而不是享受當下。但問題在于，你眼睛看的不是風景本身，而是那塊手機屏幕。你費那么大勁跑到那個地方，然后只能看手機。我們覺得，你是可以通過自己的肉眼去感受美景的。
全景相機解決的問題是，你不用關注取景，把它打開就行了。我再選擇自己想要的角度。包括家庭聚會，它可以把所有人的表情細節、事件反應全部都記錄下來。
問：影石推出過一些全景相機的特殊玩法，比如說子彈時間，但這幾年好像沒有看到太多出圈的創意，這塊是怎么考慮的？
劉靖康：你提問的這個時間點，正好是我們在準備的一個時間點。過去影石在相當長時間內都做了很多玩法的開發，過程中我發現了一個很重要的事實，就是很多客戶可能沒有到拍出來很特別、很好的效果之前，可能就先卡在了一些產品的可靠性上。比如說？收音的問題，它雖然不影響拍攝效果，但卻是個更廣泛的需求。
過去兩年，我們產品的重心都更多放在場景里面，就算沒那么有創意，但它可能是更廣泛的需求。舉個例子，這個行業有一個很隱性的需求，就是安全，比如說你騎車的時候，你想控制相機，是拿出一只手去控制，還是雙手仍然在車把上面，那就涉及到安全。如果說你想手不離車把就能控制相機，其實方式有很多，但是只有一兩個方式最優，包括潛水的時候，在水底下如果你自然放手，它是會沉下去的，所以很多時間都花在這上面。
總結來說，最開始是創意和創新，中間就回到了工具部分，現在又回來打好地基，繼續做創意創新部分。
問：影石這兩年的新品速度快了很多，這是什么原因？
劉靖康：兩個原因，一個是競爭的原因，因為肯定跑的更快，才可以在盡可能多的時間窗口內比行業領先，第二，和我們過去幾年更加重視平臺的建設有關系，雖然出了一代新的產品，有很多平臺能力是復用上一代，所以每代產品的研發成本沒有降低，因為做了增量需求，復用比例更很多，一定程度復用備份效率比之前高，縮短整個研發周期。
問：AI解決了影石產品的哪些痛點？
劉靖康：一方面，我們這種品類的相機嚴重受到體積的限制，物理層面來說，它的進光亮會比絕大部分類型相機的進光量少。AI芯片可以在一些？場景之下，仍然保留很多細節和色彩管理，夜景拍攝的表現也可以變得更好。
另一方面，幫助用戶更好地剪輯視頻。我們今天看到一個很清晰的路徑，就是通過 AI 去幫助客戶做字幕剪輯，還有自動選好角度，加入濾鏡、轉場音樂，目前也取得了一些很不錯的成果。
問：你覺得AI會產生一些顛覆性的變化嗎？
劉靖康：影像的形成有三個步驟，第一是你拍攝之前，就要想相機該放在什么位置，怎么運鏡。第二是拍攝流程，就是摁下快門，第三就是剪輯。剛剛我們說了第三個問題，但是第一個問題是始終沒有被解決的。
比如，很多男生不知道怎么把他的另一半哪拍好看，你在小紅書搜，這是個廣泛存在的需求。大部分人沒有時間去學習專業攝影，能不能讓他們在按到相機之后，就自動實現全自動拍攝。比如說在籃球場景中，我們就已經可以做到。你把它架在那，它自己去跟蹤、監測精彩時刻，自己粗剪。未來我們非常清晰的一個方向，就是要把這種體驗帶到越來越多場景。讓客戶在拍視頻、拍照的時候，他只需要去享受當下。
我還想補充的是，除了AI本身，其他環節也是很重要的。鏡頭、傳感器、結構設計、芯片功耗、散熱、續航、軟件設計、制造工藝、其實都有非常高的要求，只有你把每一個環節都頂一頭，AI才更有價值。并不是你今天做出了很牛的AI技術，你就能得到很好的成果。
問：你之前提到過，用戶需要的不是相機，而是可以分享的內容。這是否意味著未來硬件將退化為 AI 的傳感器？怎么看待未來 10 年硬件的價值？
劉靖康：硬件本身還是一個至關重要的基礎，它是不可替代的。雖然我們今天可以通過 AI 去生成一些內容，就包括我最近的微信頭像也是AI生成的，但是AI并不能代替影像記錄和分享的底層需求。就比如說合照，它本身是具有很大意義的，而不是把大家的微信頭像拼到一起就算合照。
問：影石未來會重點投入的方向會是什么？
劉靖康：影像行業有個非常重要特點，是它構成的要素非常多。假如說你做礦泉水，它的構成要素只有瓶子、水、包裝，這三個東西它是沒有什么迭代空間的，即使迭代的話，它給客戶可能產生的體驗變化也是有限的。但是相機不一樣，你可以通過更好的芯片來降低功耗，用更好的材料來做散熱，選更好的鏡頭，它都會通過量變產生質變。
所以說，我們很難說要在某一個具體的點上加大投入，但我可以講一個最大公約數。影像產品都有同一個特點，就是對算力的需求，如何在更低功耗下實現更高的算力，這是我們會重點投入的一個方向。以及如何提升軟件的效率，我們現在也在做一些模型的訓練。
抽象一點說，我們接下來比較重要的事情，可以總結成三句話。加大新技術的應用、把握好新技術的風險，以及做好PMF（Product Market Fit ）。
我們自認為，我們還是一個比較創新的公司，但是創新里面有不同層面的創新，例如說有一些公司保守型的創新，就是說每個方面參數比上一代提升一些，沒有什么大的架構的變化，有什么形態什么樣的變化，每個東西都比上一代好一些，使得客戶更滿意，但是很多問題解決不了，場景打不開，好處是不會犯大錯，不會說成本是可控的，迭代周期也可控的。
另外，我們公司產品在軟件層面的更新頻次很高的，服務很大的，有點類似于買個相機，但是說新軟件、新功能，也是一種就是失敗或者錯誤成本比較小，但是可以保持大幅度創新變化的，軟件發錯可以OTA可以回去，一定程度限制它的產品的創新的服務，因為我們想做更大幅的創新，有時候不得不改變形態，應用新的芯片，或者說實現幾種不同的芯片的聯合工作，可以帶來一些全新的體驗，這種情況一般面臨著更高成本，是更長發展周期。從我們公司來講這是非常重要的事情，我們會加大這部分的嘗試，會帶來更多的顛覆，例如說包含產品形態或者新的經驗，我們有一些很新的事情想做。
關于市場競爭
問：怎么看待大疆要做全景相機的消息？對影石會有什么影響？
劉靖康：如果要做的話，我覺得也很正常，他們的體量覆蓋到這個品類是一個必然結果。
對我們的影響，我是這么看的。影像不是自動駕駛、家電這樣的行業，比如說你對洗衣機的需求是明確的，就是要快速把衣服洗干凈，自動駕駛的評價維度就是能不能安全送到目的地。到一定程度時候，大家的差異都不會太大。但影像行業，它有一點像游戲，核心在于獨特的體驗。就比如說有人發明了GTA，就不會有人再去做一個簡化版的GTA了，因為沒有意義。
大部分客戶買相機，它就是為了達成某種效果，但效果不是純粹的參數性能比拼，它和很多東西都有關。場景、相機的位置、利用了哪種功能、疊加哪種特效、BGM，才能產生最終的效果。全景相機在不同場景下的拍攝玩法非常多，所以很像游戲。所以，基本功很重要，創新也很重要，你不能有短板，不然就非常影響體驗。
大疆進入全景相機這個市場就像游戲世界里面多了一個玩家，但是游戲的多樣性是非常多的，每個公司開發不一樣的游戲，我們顯然面對一些重疊的特性，已有功能的競爭，但是有非常大的這些爭論的，這個非常依賴于兩家公司怎么創造新的玩法或者新的體驗。大疆顯然非常成熟的公司，有很多很不錯的技術，這個也是有很多值得參考和學習的。
問：在 GoPro 等傳統巨頭增長趨緩甚至收縮的背景下，影石Insta360 實現了持續的逆勢增長的護城河是什么？
劉靖康：還是游戲的例子。只有研發人員是做不出游戲的，而是需要有那些本身很熱愛游戲的人，對于創造那些玩法有 passion 的人，才能做出來好的游戲。所以一個關鍵的事情是，你能不能比同行更敏銳地捕捉到客戶需求，尤其是未被滿足的需求。我們公司一直系統化地做這件事，很多需求的發掘，并不是來自于產品經理開發，而是經過非常扎實的客戶共創、需求排序、論證，再得出在不同場景下哪些需求是會被滿足的，這是第一。
第二，當你捕捉到了這個需求，下一步就是去滿足它。除了硬件的重新設計，你還得有一顆可能市場上沒有的芯片或者元器件，還有一些通過軟件實現的東西，你可能會創造一個三到九個月的的時間窗口。如果是軟硬結合的需求，這個窗口可能是一年到一年半，甚至兩到三年。所以我想強調的是，這個行業它既比創新，也比工程層面deliver的速度，這也是跟產品技術對應的，所以我們會不斷加快這個頻次。
還有那些在談不上規模效應，但是具有日積月累效應的東西上持續投入，比如說品牌、渠道、服務體系。
我這周想開了一個事情，技術這個東西還真的不是日積月累，有可能你在一條技術棧上積累到一定程度，它就會被另外一條技術棧顛覆，這種情況常有發生，你再堅定投入的一顆芯片，三年后也有可能過期。但是品牌跟渠道的邏輯不是，你一直往里面投錢，投對的情況下，他就會存在的。
問：GoPro對影石意味著什么？從這家公司身上學習到哪些東西？其他的競爭對手呢？
劉靖康：GoPro對我們最大的啟發就是0到1。沒有它就沒有這個市場，沒有人證明沖浪場景中，有人愿意買一個相機記錄他征服浪的瞬間，這非常重要。
創新有幾種不同的層次，一種純替代性的，多賣一輛電車少賣一輛油車，一種就是替代的過程中要有質量，比如說全景相機在替代傳統的運動相機的同時滲透進了一些之前不用運動相機的場景，比如說跑步的人之前不會用運動相機，因為太重了，但是我們滲透進去了。第三種就是0到1。
那么，我們如何在未來做出0到1的創新？我認為真正的競爭不是來自于國際對手，而是來自于中國對手。最終還是比拼在于，是否更理解不同國家、場景之后的客戶需求，能不能通過更創新的方式去做，能營銷能不能更高效，這個非常關鍵，不是在中國辦公室里面純拍腦袋的。
相比于其他國家的對手，和國內公司的競爭會更容易陷入到價格戰里面去。我在想，我們有沒有可能不通過價格戰的方式，或者即使有人打價格戰，但是我們自己不打的方式，在市場上長遠的發展。如果我們可以做到的話也會給到很多公司啟發。
還有一個很重要的問題，很多創新都來自于初創公司，但是任何初創公司做到一定程度，最后都會被巨頭用價格戰方式消滅掉，那之后還會有人想創新和創業嗎？除非創業目的就是把公司賣掉。從行業發展的角度來看，我們不希望像日本、韓國最后只剩下巨頭，很多小公司不存在了，什么樣公司做到一定程度就會被價格戰滅掉，VC也不再愿意投資了。
關于公司發展
問：怎么理解影石的業務邊界？
影石有非常清晰的邊界，就是影像。為什么我們會選擇影像做邊界？第一，市場足夠大，應該不會有人沒有影像需求。第二，影像需求非常分散，每個場景下需求很不一，所以需要不同的解決方案，需求多樣性也導致了供給多樣性，對創新的要求很高。第三，要做好影像需要積累。
因為它工程鏈條太長，營銷、服務、供應鏈條都很長，我們公司3000多個人里面有600多個不同的工種，屬于一個超長協作鏈。最好的積累方式，就是在這個領域里積累復用的邏輯。很多抓住機會的大公司都不是新人，而是來自于上個周期的積累，無論是日本、中國臺灣的制造業公司，還是小米造車。小米造車非常成功，就有來自上個周期做消費電子、IoT的積累，所以它才能夠成為那個點上最 ready 的選手之一。
我們認為影像未來還說有很多大型的機會，我們有希望讓自己能力的積累相對專注一些。
問：影石海外營收占比接近80%，怎么去應對全球貿易摩擦加劇的形勢？
劉靖康：你不能寄希望于每個國家的業務都不會出現黑天鵝事件，我們要解決的問題是，當出現黑天鵝事件的時候怎么樣處理。第一原則還是雞蛋不要放到一個籃子里面，分散風險。我們收入結構一直比較穩定，中國、美國、歐洲、日本加上亞太這幾個大區，基本上都是20%上下。
第二原則是戰術層面，要有足夠強的預見性。例如這次中美關稅的事情，其實我們兩年多之前預見了，特朗普第一次上臺就覺得不是很樂觀，兩年前就開始做一些行動，很多出口到美國的產品已經轉成其他國家，在其他國家里面生產，避免直接從中國制造出口的情況，但是僅限于出口美國，因為當時公司能力有限，最大的市場且最有可能發生風險的市場提前兩年做了布局。
第三，摩擦最壞的影響之一就是漲價，影響轉化率，那怎么對沖掉這種轉化率的降低？還是產品的競爭力。很多目標客戶對我們還是有很高的品牌忠誠度。如果你是賣杯子的，那的確很容易受到影響，因為可選擇的太多，但如果是運動相機、全景相機，或者其他一些品類，可能只有影石是最能滿足它需求的。
問：你覺得影石過去出海成功的原因是什么？能不能分享一下未來的全球化戰略方向？
劉靖康：過去做得比較關鍵的一件事情，就是沒有選擇走性價比的路線，我們走的是高價格的性價比，要求是價格不能比別人低，我們海外絕大部分的產品都比大疆、Gopro貴兩成、三成。但是你作為新進來的公司，為什么你賣得更貴，客戶還要買你的東西？所以你要把東西做的非常好，或者說你的東西能解決別人沒有解決的問題才行。我們垂類場景創造了獨特的體驗和競爭力。
這個策略激勵整個產研團隊做好產品，而不是走偷懶的路徑。比如說一上來做一個差不多的產品，殺價格，但你的行業頭部也會降價，你怎么辦？你進一步降價，降到你沒錢賺，他也沒錢賺，那后面發展的錢從哪里來？所以，我選擇把東西做到非常頭部的方式，讓自己有結余的錢，投入發展作為前提，做我們產品的定位和設計，而不是說一上來就要搞一個很大的市場份額，靠低價把別人搞死。
另外，你把產品做好不代表客戶就會買，你的銷售地區非常多樣化，需要非常精細化的營銷網絡。
關于公司組織及文化
問：我最近走訪了很多智能硬件公司安克創新、九號公司，安克是“淺海戰略”，要在很多細分品類持續獲得成功。 九號是要求造物欲和好奇心。你所追求的企業文化，內核是什么？
劉靖康：我們會更接近你提到的九號。企業文化的選擇沒有什么對錯，看上去做得好的公司好像對產品有很多追求，初心還是有差異的。一種文化是我想做更大的生意，追求要做更好的產品。另外一種是我們，順序是先看需求、以及怎樣做出很好的技術和產品來滿足這個需求，然后才是賺到錢，可以持續發展，倒逼前端研發效率更高，使得整個公司得以成長。
問：你之前更多是一個產品經理，現在要管整個公司，組織上遇到了什么挑戰？
劉靖康：組織問題比業務復雜得多。
舉個例子，我們公司有20多個一級部門，分攤下來600多個工種，有很多項目組是虛線的，是一種矩陣式的組織。我們有一個非常關鍵的命題，叫目標對齊。一個工程師會有兩個老板，一個老板來自產品線，還有一條線屬于硬件工程師。如果說一個季度下來，收到兩邊的目標需求是錯位的，甚至會有相悖，就會產生很大問題。我們后面通過HRBP做很多手工檢查，確保職能部門產品線對齊的，不能充分對齊的，我們發了一些激勵工具給到產品線和職能部門，他們可以自由選擇，在KPI之外自己設計獎金，通過這種市場化的機制解決。
一個公司協作效率像一個杯子填得多滿。一個往里面裝了很多石頭，可以填滿整個杯子大部分空間，石頭就是OKR，KPI等等這些工具，對齊大部分目標，保證主線沒有什么問題。還有很多縫隙沒有填滿的，就給杯子注水，給到領導們預算，再找人解決那些比較小顆粒度的工作。我們的意識轉變花了很長時間，這個是一個例子。
對于我個人而言，搞產品和搞公司的差別是管理對象不一樣/搞產品研究對象是客觀事例，搞公司的話，你的對象相當一大部分是人，人的管理有一個很明顯的問題。如何激勵一個人？不是說隨便下一個KPI，因為下屬可能不認同這個目標，也可能他最近很受挫，或者不認可公司等等，所以很多時候需要領了關鍵目標的人認同這件事，做更多人心層面的一些溝通。你要知道大家在想什么，需要什么，受到什么激勵。
用一個比喻吧，就是說不能把人當成計算機。對我來講是一個很大的轉變，因為我之前不怎么做的，現在不得不去學習如何專業地處理這些事情。