文 | 新熵 茯神

編輯 | 思原 九黎

從晉江畔的代工廠，到李寧旁的背景板，最終超越耐克中國，安踏書寫了一個國產鞋服品牌逆天改命的傳奇。

近日由高盛發布的研報《中國民營企業的回歸：潮流已經逆轉》中，對標“美股七巨頭”列出了中國的“民營十巨頭”，安踏赫然在列引發外界關注。

圖/制造前沿

榜上如騰訊、阿里巴巴、小米、比亞迪等一眾科技類平臺或制造企業中，安踏作為唯一的消費品牌實屬難得。另外，其一路發展壯大長袖善舞的資本并購之術，也不免讓外界好奇其整體的運營操盤秘訣。

事實上，高盛作為國際投資銀行的立場，其對外發布的各類研報多有自我矛盾的表現。比如通過在業內的權威地位得出看多結論，吸引大批散戶入場，機構高位賣出抽身而退。而這份所謂民營十巨頭的榜單中，多家企業今年上半年的股價表現，跌幅都在10%左右，足以說明資金層面的不太認可。

從偏宏觀的敘事角度來看，高盛在報告中把AI賦能、政策回暖、消費復蘇以及出海全球化，作為主要參考要素。安踏明顯在后兩個領域里得分較多，尤其是近期剛剛完成對德國戶外運動品牌狼爪的收購，全球化之心昭然若揭。

不過，從斐樂、迪桑特、可隆，到始祖鳥、狼爪，安踏一路激進狂飆的品牌并購之路惹人側目，卻也實打實地將其推上國內運動鞋服一哥的頂峰。如今走出行業之外被冠以“巨頭”這頂高帽，如何戴穩戴牢，講好高盛所期許的“中國耐克”故事，將是外界拿起放大鏡觀察的重點。

巨頭是怎樣煉成的？

在中國的鞋服市場中，安踏從晉江幫的一員發展成為世界級的快消鞋服巨頭，其發展歷程充滿坎坷，但每一步又精準踩在了時代的節拍上。

早期的安踏，以晉江鞋服產業為依托，憑借其高性價比的產品，逐漸在國內市場站穩腳跟，在全民運動風潮興起之時堅守低價策略，吸引了大量消費者，一舉超越了李寧，成為國產運動品牌的領頭羊。

數據顯示，2012年安踏零售額達到100.3億元，而同期李寧的零售額為90.5億元，從零售額來看，安踏正式坐上國內運動品牌市場頭把交椅。到了2015年，安踏的營收首次突破百億元，進一步鞏固了其在國內市場的領先地位。

當然，飛躍的伏筆還要追溯到2009年，安踏以6億港元的價格從百麗國際手中收購了意大利運動品牌斐樂在中國的商標使用權和專營權。當時斐樂在中國市場連年虧損，門店僅剩50家。

好在安踏對斐樂進行了重新定位，將其從一個專業運動品牌轉型為高端運動時尚品牌，并對其進行了全渠道直營化改革，同時將其采購、制造和經銷渠道與安踏整合。

在安踏的精心運營下，斐樂在2014年扭虧為盈，2018年其營收突破100億元，2021年更是達到了218億元，成為了安踏最強大的現金牛。2020年上半年，斐樂在營收方面的貢獻占總收入的48.8%，超過了安踏主品牌的46%；2018-2020年，斐樂的毛利率高達70%，而安踏主品牌的毛利率僅為40%。

新消費崛起的背景下，安踏又將目光投向了戶外市場。

2019年，安踏以46億歐元的價格收購了芬蘭體育巨頭Amer Sports，這是中國體育用品行業最大的跨國收購案。Amer Sports旗下擁有始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等13個知名戶外運動品牌，其產品線覆蓋全面，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪等細分領域位居前列。通過這次收購，安踏不僅豐富了其品牌矩陣，還進一步拓展了其在國際市場上的影響力。

圖/Amer Sports旗下部分品牌

安踏的成功并非僅靠資本手段，更在于其強大的消化融合和操盤運營能力，是大環境與小氣候雙重效應疊加的結果。根據不同品牌的特性和市場需求，制定精準的市場策略，實現品牌的協同發展。同時，安踏還注重渠道建設，通過建立廣泛而深入的銷售網絡，確保產品能夠及時、準確地到達消費者手中。

如今，安踏一步步實現了從晉江小廠到世界級快消鞋服巨頭的華麗轉身，旗下已擁有超過20個品牌，其市值在國內運動品牌中穩居第一，成為全球第三大運動品牌，僅次于耐克和阿迪達斯。

中國耐克或世界安踏

高盛給予安踏的巨頭標簽，顯然暗示著其有潛力與耐克一較高下。然而，安踏創始人丁世忠早在2005年就表明了決心：“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”

在國內市場，安踏已經取得了輝煌成就，只是在全球化戰略仍面臨著嚴峻挑戰。

首先，耐克在其本土市場擁有強大的品牌影響力和忠實的消費者群體。耐克作為全球運動品牌的領導者，其品牌知名度和市場份額在國際市場上遙遙領先。安踏要進入耐克的腹地，需要付出巨大的努力來改變消費者的認知和偏好。

其次，安踏的DTC（Direct-To-Consumer）模式在海外可能會水土不服。DTC模式在國內取得了成功，使安踏能夠更直接地與消費者溝通，提高品牌忠誠度。但在海外市場，消費者的行為和偏好可能與國內有所不同。例如，海外消費者可能更注重品牌的全球形象和國際化的產品設計，而安踏的DTC模式可能需要進行調整以適應這些需求。

盡管如此，安踏也有優勢。比如在多年在全球化戰略中，積累了豐富經驗，通過并購國際品牌，學習了先進的管理經驗和技術。

此外，安踏在創新和產品開發上也并未停歇，不斷推出具有高科技含量的產品。例如，安踏的KT系列籃球鞋，以其出色的性能和設計受到了國內外消費者的喜愛。這表明安踏有能力在國際市場上與耐克等品牌競爭。

在品牌建設方面，安踏也采取了積極的策略。通過贊助國際體育賽事和運動員，提高品牌的知名度和美譽度。例如贊助了中國乒乓球隊、NBA籃球明星克萊 湯普森等，這些舉措有助于提升安踏在國際市場的品牌形象。

總之，安踏的全球化戰略面臨挑戰的同時，也擁有獨特的優勢和機遇。在國內市場取得成功的基礎上，安踏需要不斷創新和調整戰略，以應對國際市場的競爭。未來安踏能否成為真正的“世界安踏”，在國際市場上與耐克等品牌一較高下，仍需時間的檢驗。

短期財技與長期運營

從早期收購斐樂到后來拿下始祖鳥、狼爪等知名品牌，安踏在資本運作方面展現了非凡的才能，成功地將這些曾經被低估的海外品牌在國內市場重塑形象，實現了價值的大幅提升。

這種“拿來主義”的商業模式短期內效果顯著，與國內主要競爭對手李寧所采取的深耕自有品牌的發展路徑相比，安踏的多品牌矩陣策略也顯得更為靈活且富有成效。

從結果來看，除了斐樂的“化腐朽為神奇”，始祖鳥等品牌在安踏的運營下，也成功打開了國內市場，吸引了眾多高端消費者。這種通過資本運作快速切入市場空白，再通過品牌重塑實現價值提升的模式，為安踏在國內市場的持續擴張提供了強有力的支持。

圖/小紅書截圖

然而，當安踏將目光投向海外市場時，其多品牌矩陣策略卻面臨著諸多挑戰。在海外市場，這些被收購品牌往往已經有了既定形象和市場定位，安踏需要花費大量時間和資源來重新塑造符合當地消費者需求和偏好的品牌認知。

例如，狼爪等品牌在歐洲市場雖然擁有一定的知名度，但其品牌形象與安踏在國內塑造的高端定位有所不同，如何在海外市場實現品牌形象的升級和轉化，便成了安踏需要解決的問題。

另外，海外市場競爭異常激烈，耐克、阿迪達斯等國際巨頭長期占據著主導地位，它們在品牌影響力、產品創新、渠道布局等方面擁有深厚的優勢。安踏要在這樣的競爭環境中找到差異化定位，實屬不易。

此外，不同國家和地區的文化差異也給安踏的海外運營帶來了難題。在品牌推廣和市場拓展過程中，需要深入了解當地文化，制定相應的營銷策略，以避免文化沖突和誤解。西方市場中的消費者，對于品牌的認知和忠誠度與國內有所不同，他們更加注重品牌的個性和價值觀的表達。因此，安踏需要在品牌傳播中更加注重與當地消費者的情感共鳴，傳遞出符合當地文化的價值觀和品牌理念。

想要在海外市場取得成功，安踏需要在短期財技和長期運營之間找到平衡。

一方面，安踏可以繼續通過資本運作獲取優質的海外品牌資源，利用其在國內市場的成功經驗，快速將這些品牌引入中國市場，實現價值的提升。另一方面，需要更加注重長期的品牌建設和運營，加強產品創新和技術研發，提升品牌的核心競爭力。同時，安踏還需要積極拓展海外市場渠道，加強與當地合作伙伴的合作，深入了解海外市場需求和消費者偏好，制定差異化的市場策略。

位列十巨頭之一只是一個開端，中國品牌的全球化之夢還等待著安踏去兌現。

參考資料：

錦緞，《安踏第四次“擴表”》

虎嗅，《安踏已經按捺不住野心了》

表外表里，《耐克是如何輸給安踏的？》

界面新聞，《高盛唱多中國“民營企業十巨頭”》