文 | 華商韜略 涂一方

“老干媽沒有‘媽’就不行了！”

這句話打在老干媽傳承人李妙行的心上，也打在一個個面臨相同困境的“創二代”心上。

隨著一代人的老去，300萬民企正陸續迎來代際傳承的“大考”。

同樣的接班，為何結局截然不同？

創二代大考

今年，是李妙行接替母親陶碧華掌舵老干媽的第十年。

根據中國調味品協會《2023年百強企業分析報告》來看，李妙行執掌之下的老干媽早已不復當年，前幾年營收更是一路下滑，2021年甚至跌至42.01億元，與峰值時的54.03億元相比下滑了22.25%，

業績下滑的同時，老干媽因口味改變，原料替換決策引發的口碑滑坡也持續發酵。

“小時候的味道消失了”，這條獲得6000次點贊的天貓評論，成為消費者對品牌變味的集體控訴。

但“創二代”真的不如“創一代”嗎？

在一次媒體參觀中，寧波方太集團的展廳內，董事長茅忠群向媒體展示一組對比數據：2002年他接班時，父親茅理翔創立的飛翔集團年產值僅 9000萬元人民幣 ，但到了2023年，方太高端廚電營收突破175.8億。

這位“創二代”砍掉父輩賴以起家的產品線，以打造“中國第一個高端廚電品牌”為使命。二十年，他拒絕外資并購邀約誘惑，扛過價格戰陰霾，讓企業價值增長超250倍。

茅忠群將所有籌碼押注高端廚電領域，持續圍繞空氣、水、烹飪三大核心科技，多年將超5%的營收投入研發，換來了超過13000項專利的技術壁壘。依托技術壁壘，在主流市場（5000-9000元價位段），方太洗碗機全渠道銷量第一，成為無可爭議的行業領軍者。

一跌一漲之間，折射出中國家族企業傳承的殘酷分野。

《中國家族企業可持續發展報告2023》揭示：僅30%的企業能成功跨越代際鴻溝，超過60%的接班企業面臨業績滑坡。

當全國超300萬家民營企業創始人年逾六旬，這場關乎民企生死的交接班大考已迫在眉睫。

三重門

家族企業的代際傳承，遠非簡單的權力交接，而是一場關乎企業基因存續的生死考驗。

當創一代的光環逐漸褪去，“創二代”們往往深陷三重結構性困局——權力博弈的囚籠、品牌老化的懸崖、治理缺失的迷宮。

每一重門背后，都是商業邏輯與人性弱點的殘酷交鋒。

第一重門：權力交接的“父權陰影”

娃哈哈集團杭州總部里，宗馥莉的辦公室與父親宗慶后僅一墻之隔。

但是2019年，這位留學歸來的二代掌門提出收購中國糖果的計劃，卻被宗慶后以“不熟悉食品行業”為由否決。

她在《財新周刊》的專訪中直言：“父親像一座高山，我永遠活在他的影子里。”

這種壓制并非個例——全國工商聯調研顯示，68%的民企創始人在交班后仍干預重大決策，導致二代淪為“蓋章工具”。

甚至有60歲也接不了班的二代。

萬隆82歲仍任雙匯集團董事長，長子萬洪建因“頭撞玻璃門”沖突被罷免后他坦言：“交給外人怕失控，交給兒子怕內斗。”

雙星董事長汪海83歲仍未卸任，混改后仍控實權，其子汪軍常年任職副總卻遲遲未獲接班。

不過，也有人走出了另一條路，比如新希望劉永好曾用十年時間完成權力過渡。

先讓女兒劉暢獨立運營海外農業板塊，待其率團隊將巴西大豆進口量做到全國前三，才于2022年移交集團核心業務。

茅忠群接班后與父親“約法三章”，并明確要求關于方向性的決策，由他說了算，而父親贊賞他的努力和能力，完全信任并尊重他，讓他獨當一面。

其實引發這種困局的核心矛盾，來自于經驗權威與創新訴求的博弈。

當娃哈哈宗馥莉坦言“決策需父親首肯”，當新希望劉暢用十年海外戰績才獲核心業務授權，折射出權力交接的本質困境——創一代的“家長式管控”與二代的“職業化訴求”激烈碰撞。

真正的權力交接，不是職位更迭，而是信任讓渡。

就像海翔藥業羅煜竑倉促接班致家族出局時長江商學院李偉的警示：“當交接班淪為禪讓表演，結局早已注定。”

第二重門：品牌老化的“情懷陷阱”

我們能看到老干媽的電商直播間里，主播賣力展示著新款辣醬禮盒，但觀看人數卻長期徘徊在200人以下。

與此同時，虎邦辣醬將2元小包裝植入外賣場景，與黃燜雞米飯綁定銷售，年營收卻突破8億元。

這組對比揭露了殘酷現實：消費者懷舊情懷的保質期，遠比企業預估的更短。

娃哈哈的困境更為典型。

2023年，AD鈣奶、營養快線等誕生超20年的產品仍貢獻62%營收，而十年間推出的97款新品存活率不足5%。董事長宗慶后曾堅持“經典不可變”，直到2022年營收被農夫山泉反超才啟動改革。

品牌專家李光斗對此痛心：“把情懷當護城河的企業，終將被時代沖垮——Z世代的貨架上沒有‘免死金牌’。”

父輩所謂的“酒香不怕巷子深”，在算法時代已然成為了一種慢性自殺。

破局關鍵，在于把文化符號轉化為場景解決方案，證明只有讓傳統IP活在當下消費語境中，才能跨越代際斷層。

第三重門：治理缺失的“人治詛咒”

了解過真功夫餐飲的人都知道，創始人蔡達標與妻弟潘宇海的股權之爭持續了十年。

2013年蔡達標因挪用資金罪入獄，公司估值從百億跌至30億。

這場悲、鬧劇暴露了家族企業的致命傷——滬深交易所數據顯示，A股家族企業董事會中獨立董事占比僅18.7%，遠低于上市公司平均值的37%。

當血緣凌駕于制度，企業便淪為私產斗獸場。

福建某建材企業二代曾在一次媒體采訪中透露自家企業當下的困境：“堂兄管采購，表姐控財務，我想引入ERP系統卻被質疑‘浪費自家錢’。”

眾所周知，在中國血緣紐帶極其重要，家族企業根深葉茂，無法避免家族力量的入侵，可這種封閉性卻最終會導致創新窒息。

德勤調研顯示，治理結構落后的家族企業，數字化轉型進度比行業均值慢4.3年。

而三代傳承的李錦記家族，則用一部120條的《家族憲法》破解困局：家族成員需在外部工作3-5年并通過考核方可入職企業，董事會須有至少3名非家族獨立董事。

說到底，這三重困局根源，都來自代際認知的斷裂帶。

中歐商學院教授李秀娟曾說：“傳承的最大障礙不是年齡差，而是工業文明與數字文明的時代鴻溝。”

當創一代用經驗主義經營企業，創二代面對的卻是直播電商的流量戰爭。

當父輩依靠“兄弟義氣”管理團隊，二代需要搭建股權激勵的現代治理體系。

貝恩咨詢的數據觸目驚心：2023年家族企業接班失敗案例中，83%源于治理模式僵化，而非技術或資金問題。

看來，父輩的生意經，念不出二代的新華章。傳承困局的本質，是用舊地圖尋找新大陸的必然迷航。

從傳承到進化

困境客觀存在，有人在苦惱，有人在破局。

李錦記第四代傳人李惠森面對調味品主業的父輩權威時，他選擇了一條迂回路徑——1992年創立健康品牌“無限極”。

至2023年，該業務貢獻集團58%利潤，成為家族轉型的支點。

同樣，美的集團“太子”何劍鋒在集團基層鍛煉四年后，將美的直接交給以方洪波為代表的職業經理人團隊。自己則自立門戶。

先后創辦了順德現代實業公司和廣東東澤電器等公司，用美的小家電的貼牌生意給自己奠定了雄厚的資金基礎，然后快速投資自己的商業版圖，從環保領域出發，逐漸延伸到文化、金融、科技和消費等領域。創造出一種新的傳承模式。

波士頓咨詢研究顯示，成功接班的企業二代中，82%通過新業務建立權威。

二代通過創造新增長曲線積累資本，既能避免父子直接沖突的同時又重新定義了企業邊界。

也有一些人，選擇平衡“傳統的魂”與“創新的形”。

廣州陶陶居總店，第五代傳人尹江波在保留手工茶點工藝的同時，將百年老店改造成“國潮茶樓”。

他們在工藝上選擇守舊，叉燒包仍由75歲老師傅古法揉面，但在場景上做出創新，引入預制菜、聯名喜茶，年輕客群占比從8%提升至65%。

同時利用當前的自媒體賽道進行渠道再造：2023年電商營收占比38%，抖音直播單場銷售額破千萬。

紅豆集團周海江的平衡術更顯智慧：保留父親周耀庭“車間文化”（高管每月下生產線勞動），但用AI質檢替代人工目檢，產品次品率下降40%。

所以守舊與創新并非對立，只要做好平衡，舊情懷也能煥發新生機。

還有一些人，構建“制度鐵籠”，以法治終結人治亂局。

麥肯錫的警告振聾發聵：“沒有制度化的權力交接，本質是定時炸彈”。

方太茅忠群的接班第一課，是說服父親茅理翔同意：家族成員不得空降高管，必須從基層崗位做起，董事長、總裁職位不得由同一家族成員擔任，同時設立家族理事會監督企業戰略。

這套“三權分立”機制（所有權/經營權/監督權）催生驚人效能——2023年方太營收突破175.8億，研發投入占比達5.2%，超行業均值兩倍。

其實進化本質，就是從血緣繼承到價值重構。

新希望劉暢的實踐也頗具啟示。

第一步，她開始獨立運營海外業務，將巴西大豆進口量做到全國前三。第二步創立生鮮品牌“美好”，實現10億年營收。第三步接任董事長后推動飼料板塊智能化，生產成本降18%。

正如她自己所說的，“接班不是接職位，而是接使命。”

傳承的本質，是二次創業。

家族企業的代際更迭，從來不是權力與財富的簡單移交，而是一場徹底的企業基因重構。

當創二代接過權杖，真正的挑戰并非延續父輩的榮光，而是在時代裂變中重塑企業的靈魂，這注定是一場比白手起家更為艱難的“二次創業”。

創業的第一要義，是顛覆路徑依賴。因為父輩賴以成功的經驗法則，往往成為新時代的生存桎梏。只有親手拆解舊船，才能鍛造駛向新大陸的方舟。

創業的核心戰場，是制度對血緣的超越。因為真正的傳承從不為姓氏續命，而是為組織注入永續創新的基因。

創業的終極考驗，是平衡守舊與顛覆的藝術。因為傳統的價值不在供奉，而在重生，創新的意義不在摧毀，而在喚醒。

這場靜默的革命，正悄然改寫中國商業文明的基因圖譜。

沒有傳承的企業，只有傳承的精神——那便是永遠以創業者的赤誠，直面時代的驚濤駭浪。